브랜드 정체성을 고민할 때 답변해야 하는 네 가지 질문

앞선 두번의 실패를 분석하면서 실패한 원인에 대한 공통적인 특징들을 발견했다. 가장 중요한 것은 유저와 고객을 전혀 고려하지 않았다는 것이다. 마케팅과 브랜딩을 전혀 고려하지 않고 그냥 단지 나의 에고로 인해서 그냥 코딩만 하고 개발만 한 것이다. 내가 개발을 맨 마지막으로 밀고 마케팅과 브랜딩을 먼저 해야한다는 것을 깨달았지만 세번째 프로젝트에 대한 방향을 전혀 잡고 있지 못했다. 우리 회사 자체가 어떤 성격을 가지고 어떤 철학을 가지고 어떤 색으로 유저와 만나야 하는지 정의를 하지 않고 “이런거 하면 돈이 되려나?” 이딴 생각만 했기 때문이었다.

그래서 난 우리회사의 정체성을 정의할 필요가 있었다. 그래서 우리 회사는 브랜딩이 필요했고 전우성 브랜드 디렉터님의 <그래서 브랜딩이 필요합니다>라는 책을 읽게 되었다. 아직 책의 앞부분 밖에 보지 못했지만 가장 중요한 내용을 볼 수 있었다. 바로 브랜드의 정체성을 고민할 때 답변해야 하는 다음 네 가지 질문이다.

1. 이 브랜드는 어떤 탄생의 과정을 거쳤는가
2. 사람들이 이 브랜드를 사용하는 이유는 무엇인가
3. 이 브랜드는 현재 어떤 문제에 봉착했는가
4. 이 브랜드가 세상에 없다면 사람들이 가장 불편할 부분은 무엇인가

이제부터 이 4가지 질문에 대한 내용과 우리 회사 엡실론델타가 이 질문들에 어떤 답변을 했는지를 이야기하려 한다.

전우성님의 그래서 브랜딩이 필요합니다

브랜딩이란

브랜드(brand)란 단어의 어원에 대한 여러가지 설이 있다. 예전에는 가축이 중요한 재산이었다. 그런데 이 양이나 소나 말이나 들판에 풀어놓으면 이게 우리집 소인지 옆집 소인지 구분이 가지 않았다. 마치 학창시절에 교과서가 내건지 친구건지 구분이 안가는 것과 같다. 그래서 우리가 했던 방식이 교과서에 이름을 써두거나 내 것이라는 표식을 해두는 것이었다. 이와 마찬가지로 가축의 엉덩이에 인두로 내 것이라는 표시를 각인했던 겟에서 왔다는 설이 한거지 설이다. 또 다른 설은 위스키 제조업자들이 자신만의 위스키라는 표시를 하기 위해 오크통 표면에 자신만의 무엇인가를 표시한 것에서 비롯됐다는 설이다. 이 두설의 공통점은 자신만의 무엇인가를 표시한다는 것이다. 그래서 오늘날 모든 기업 그리고 제품과 서비스에 자신만의 이름과 상징이 있는 것이다.

그렇다면 브랜딩이란 무엇일까? 브랜딩은 이러한 브랜드라는 단어에 ing가 붙은 진행형이다. 그래서 책에서 저자는 이름이자 심벌과도 같은 브랜드를 그 브랜드답게 만들어가는 모든 과정이라고 이야기한다. 브랜드에 인격을 부여해서 그 브랜드 자체의 이미지와 모습을 만들어가는 일이다. 그리고 그 브랜드를 접하는 사람들에게 그 브랜드가 상징하는 가치와 그 브랜드만의 메시지를 전달하는 행위인 것이다. 그렇기에 우리의 모습이 시간이 가면서 변하는 것처럼 브랜드 또한 고정되어 있지 않고 지속적으로 브랜딩을 이어가야 한다. 그렇기에 저자는 브랜드가 이 세상에서 사라지지 않는 한 브랜딩에 완성이란 없다고 한다.

그렇게 때문에 계속해서 해당 브랜드다운 모습을 보여줘야 한다. 사람들의 머릿속에 다른 것과는 다른 무엇가로 기억될텐데 그러기 위해서는 사람들의 마음속에 어떤 것을 남길지를 고민해야 한다. 그리고 무엇이 우리 브랜드 다운 모습인지 끊임없이 고민해서 일관성있는 모습을 보여줘야 한다.

그래서 저자는 브랜드가 사람들의 구매여정을 관리하는 마케팅의 일부가 아니라고 말한다. 브랜드와 교감하고 브랜드에 감동하는 것은 마케팅 영역 밖에서 이루진다는 것이다. 책에서는 그 예로 미국의 온라인 신발 유통회사 자포스는 콜센터를 콘텍트센터라는 이름으로 운영하며 고객과 유대감을 맺는 것을 중시했고 여기에 감동받은 많은 사람들이 충성고객이 되었다. 이것은 마케팅의 영역이라고만 하기에는 어렵다는 것이다.

이 브랜드는 어떤 탄생의 과정을 거쳤는가

브랜드의 탄생은 브랜드의 초심과 시작점에서의 브랜드의 모습을 알 수 있다. 탄생의 비밀이라는 것은 브랜드의 정체성에 많은 영향을 줄 수 밖에 없으므로 상당히 중요하다. 책에서는 저자가 브랜딩을 했던 스타일쉐어의 사례를 말한다. 스타일쉐어의 처음은 지금의 모습과는 상당히 다른 모습이었다. 원래는 자신의 스타일을 공유하면서 다른 사람에게 정보를 얻기도 하면서 서로 정보공유와 친목을 쌓는 커뮤니티의 모습이었다. 그렇게 커뮤니티로 트레픽을 쌓은 후에 그것을 기반으로 커머스 모델을 도입해서 수익을 내기 시작했고 큰 규모의 커머스 기업으로 성장했다고 한다.

나의 회사 엡실론델타의 경우는 가장 처음모습은 주식투자자들을 위한 가치투자 정보 서비스 알파리스트를 개발하고 서비스하는 회사였다. 알파리스트의 존재목적은 다음과 같았다. 가치투자를 하는 투자자들은 너무나 많은 자표들을 자세히 분석해야 하고 재무제표 상에서 너무나 많은 계산을 한다. 그리고 상당히 많은 지식을 쌓지 않으면 상당히 그것들을 어렵게 느끼진다. 그래서 그런 정보의 수집과 계산을 대신 해주고 분석까지 자동으로 해줘서 쉬운 가치투자를 할 수 있도록 서비스를 제공한다.

하지만 사람들이 원하는 것은 당장 내일 오를 주식을 찾는 것이고 아무리 쉽게 정보를 제공한다고 하더라도 기업의 정보에 대한 분석과 재무 정보 등은 그 자체로 사람들을 어렵게 하기 충분했다. 그렇게 유저들의 니즈를 전혀 충족시키지 못한 채 첫번째 프로젝트는 실패한다.

그렇게 6개월간의 방황 끝에 시작한 두번째 프로젝트는 습관관리앱과 그것을 기반으로 자기계발 커뮤니티를 만드는 것이었다. 습관관리앱은 일부기능을 유료버전으로 하는 것이었으나 유저들의 생각은 달랐다. 굳이 유료로까지 해당 기능을 사용할 필요를 느끼지 못한 것이다. 그렇게 유료기능을 무료로 다 만들자 수익모델이 사라졌고 거기에 더해 유저를 가지고 있는 같은 컨셉의 더 월등한 서비스를 발견해서 두번째 프로젝트도 실패처리했다. 그리고 현재 새로 엡실론델타의 브랜드를 정립 하려 한다.

첫번째 프로젝트에서 나는 유저들에게 정보의 장벽을 부수어서 사람들이 이상한 정보에 휘둘리지 않았으면 하는 마음으로 만들었다. 두번째 프로젝트는 사람들이 습관을 만들고 싶어하지만 실패하면서 자신의 의지가 문제라고 생각하고 방법의 문제라던가 전략의 문제라고 생각을 못하는 것이 안타까운 마음에서 만들었다. 이 두개의 프로젝트는 내가 알고 있는 정보를 사람들이 모를 때 이 정보를 줘야한다는 일종의 소명의식으로 인해 시작했다. 물론 방법적으로 문제가 있었고 솔루션의 방향이 구려서 그렇지만 그것이 나의 초심이고 탄생의 배경이다. 이 DNA는 다음 프로젝트와 다다음 프로젝트에 그대로 이식될 것이다.

사람들이 이 브랜드를 사용하는 이유는 무엇인가

책에서 저자는 스타일쉐어의 초창기와 현재를 나누어서 이야기한다. 초창기 스타일쉐어는 앞서 말했듯이 커뮤니티의 성격이 강했다. 그래서 그 당시 앱 기반 스타일 공유 커뮤니티가 없었기 때문에 재방문과 활동량이 높았다. 그러면서 서로를 스쉐러라고 하며 정보를 공유하고 대화를를 나누는 목적으로 이융했다.

현재는 커머스 중심으로 옮겨지면서 제품을 구매하고자 하는 고객들이 늘어난다. 여전히 유저들이 스타일 공유를 하지만 활동량이 점차 줄어든다. 그러면서 커머스 서비스가 새로운 유저들을 지속적으로 불러모으기 시작한다. 그리고 이렇게 유입된 신규유저들은 구매의향이 높은 사람들이었다. 그렇게 스타일쉐어는 커뮤니티에서 커머스서비스로 매끄럽게 전환이 되며 성공적으로 커머스를 안착시키며 성장한다.

엡실론델타는 앞선 두 번의 프로젝트 실패 후 아직 프로젝트를 진행하고 있지 않기 때문에 현재 우리의 서비스를 사용하는 사람은 없다. 하지만 세번째, 네번째 다섯번째 프로젝트로 만든 서비스를 유저들이 사용한다면이라는 가정으로 생각해볼 수 있다. 첫번째 질문에 대한 대답을 힌트로 생각해보면 앞선 두개의 프로젝트에 대한 공통적인 관점은 유저들에게 모르고 있던 정보를 제공했다. 그로인해 유저들이 지금까지는 잘 하지 못했던 것을 엡실론델타의 기술로서 가능하게 되도록 하는 것이다. 결국 이것이 엡실론델타가 지속적으로 나아가야 할 방향이라는 생각이 들었다.

그렇기 때문에 우리의 유저들이 엡실론델타의 세번째, 네번째, 다섯번째 서비스를 이용하는 유저들은 평소에는 하지 못했던 것을 해야만 하는 상황이 생겨서 하고자 하는 사람들일 것이다. 그리고 이런 문제들을 외주를 맡기거나 업체를 이용하는 등의 많은 돈과 공부를 하고 해당기술을 익히고 시행착오를 거치는 등의 많은 시간을 들이면서 해결해왔을 것이다. 하지만 엡실론델타의 서비스를 이용한다면 매우 적은 돈으로 엡실론델타의 기술을 이용할 수 있고 그로인해 유저들은 가지고 있지 않은 능력을 가질 수 있게 될 것이다. 이것이 사람들이 엡실론델타와 접점을 가지는 이유일 것이다.

이 브랜드는 현재 어떤 문제에 봉착했는가

저자는 책에서 문제점이 없는 브랜드는 세상에 존재하지 않는다고 한다. 기업들은 각자 다른 서로의 문제점을 끌어안고 있기 때문이다. 스타일쉐어의 경우는 커머스 시장으로 유입되면서 수많은 커머스 시장의 경쟁자를 맞닥뜨리게 되었다는 것이다. 그래서 저자는 하나의 패션 브랜드가 여러 쇼핑몰에 입점하는 상황에서 어떻게 사람들이 다른 커머스 서비스가 아닌 스타일쉐어를 이용하게 할까를 고민하게 된다. 경쟁을 이겨내려면 남들과 다른 경쟁력과 차별성을 가져야 하고 이런 것들을 만들고 쌓아가는 과정이 결국은 브랜딩이라는 것이다.

엡실론델타의 문제는 앞선 두 번의 실패로 인해서 그리고 아직 엑티브한 서비스가 없으므로 엡실론델타는 현재 유저가 없다. 그러니까 당연히 아직 제대로 유저와 상호작용하고 있는 서비스가 없다는 것이다. 그래서 아직 유저들에게 우리의 모습을 전달할 수 없다. 그리고 피드백을 받지 못했기 때문에 세번째 프로젝트에 대한 방향이 아직 잡히지 않은 것이다. 이것은 엡실론델타의 메시지를 지속적으로 전달하면서 어떻게든 세상과 연결되는 접점을 만들어야 해결되는 것이고 그렇게 해결해나갈 것이다.

이 브랜드가 세상에 없다면 사람들이 가장 불편할 부분은 무엇인가

이 질문은 위 두번째 질문의 대답과 이어지는 질문으로 볼 수 있다. 저자의 경우 스타일쉐어의 커머스서비스가 세상에서 사라진다고 해서 사람들이 온라인에서 옷을 구매하지 못하지는 않은 것이라는 사실을 알고 있었다. 그렇다면 내 또래가 올리는 다양한 스타일을 볼 수 있다는 것은 어떨까? 그것이 없어진다면 말이다. 어떤 사람들은 “아니 뭐 그럼 인스타그램을 보면 되지”라고 생각할 수도 있지만 인스타그램에서 해당 키워드를 해시태그로 일일히 다 검색을 해야되고 즉각적으로 또래의 최신스타일을 확인하기는 어렵다는 것이다. 그래서 이것은 스타일쉐어만이 할 수 있는 것이다. 심지어는 그렇게 확인한 스타일에 맞게 바로 커머스로 구입할 수도 있다.

엡실론델타의 경우를 생각해보면 다음 프로젝트의 서비스를 사람들이 쓴다고 가정하고 그것이 사라진다면 사람들은 다시 돈을 더 지불하면서 아웃소싱을 해야할 것이고 그 아웃소싱을 통해 결과를 받아보려면 짧게는 하루가 꼬박 걸린다. 기본적으로는 삼일이 넘게 걸린다. 그리고 유사한 무료 서비스를 쓴다고 하더라도 본인이 원했던 수준의 서비스가 아닐 것이다. 그렇게 사람들은 본인이 하던 일에 쏟아넣는 시간이 더 늘어날 것이고 늘어난 시간을 줄이기 위해 돈을 더 쓸 것이다. 또는 어떤 특정 정보들을 놓치게 될 것이고 그렇게 기회를 잃을 것이다.

마치며

나는 이때까지 브랜딩이 마케팅의 일부라고 생각했고 서비스 기획이나 개발이나 비즈니스 모델 기획과는 무관하다고 생각했다. 그래서 새 프로젝트를 위해 서비스를 기획하려고 하면 뭔가 중구난방이었다. 우리 회사의 색을 모르고 있었고 우리 회사의 셩격을 정의하지 않았기 때문이다. 그런데 <그래서 브랜딩이 필요합니다> 책을 읽고 또 이 책에서 나오는 대로 질문에 답변을 하고 채워가야 하는 부분들을 고민해보면서 지금 서비스가 없고 유저가 없지만 다음 프로젝트 다음 서비스 나아가 그 서비스의 브랜드까지 방향을 잡을 수 있는 힌트를 많이 얻을 수 있게 되었다.